Management collaboratif et ressources humaines — Optimiser les processus d’évaluation annuelle

Deux experts du Collectif Mû en parlent

LAM : Danielle, c’est la période des évaluations annuelles des employés. Peux-tu, en quelques mots, nous parler de ce processus ?

DG : La rencontre annuelle est un processus qui vise à faire avec l’employé un bilan des réalisations de l’année. On parle du quoi, ce sont les réalisations et les résultats ; et du comment, ce sont les attitudes et les comportements de la personne. C’est aussi le moment de fixer les objectifs pour l’année suivante.

LAM : D’après toi, est-ce que cette rencontre est suffisante pour atteindre les cibles organisationnelles et comportements désirés ? Bien que ces rencontres soient essentielles au processus de gestion, il semble qu’elles ne remplissent pas les attentes au niveau du besoin de mobilisation et d’amélioration de la performance des employés.

DG : C’est exact, qu’est-ce qui ne marche pas ?

LAM : Dans plusieurs organisations, cette rencontre est la seule où le leader et son employé prennent vraiment le temps de partager et d’échanger sur le rendement et les différents aspects du travail de l’employé. Souvent le lien de confiance n’est pas là. Les gens l’abordent sur la défensive. On se fixe des objectifs annuels, mais ils se perdent dans le travail et les urgences quotidiennes. Ils font rarement l’objet d’une stratégie globale de développement.

DG : Pour éviter d’oublier les objectifs, les gestionnaires devraient en parler aux employés au moins 8 à 10 fois par année. Les objectifs deviennent ainsi une priorité pour les employés. Tous ont besoin de suivis et d’attention pour donner leur plein potentiel. Les feedbacks doivent être réguliers et le leader bienveillant doit offrir son assistance, de la formation ou une aide pour favoriser l’atteinte des objectifs. Dans un tel contexte, les employés pourront se concentrer sur leurs objectifs !

LAM : C’est très bien lorsque les employés se concentrent sur les objectifs, mais j’ai souvent observé un autre enjeu lié aux rencontres d’évaluations. Les gestionnaires utilisent ces rencontres pour parler en même temps de la révision salariale, de bonis et d’autres enjeux organisationnels.

  • En mêlant les objectifs de la rencontre, on met en place les conditions idéales pour que les employés arrivent à ces rencontres avec l’intention de défendre leurs intérêts plutôt que de s’ouvrir à des possibilités de développement.
  • On place aussi les gestionnaires dans des conditions inconfortables lorsqu’ils ne peuvent pas justifier rationnellement l’atteinte ou pas, d’un objectif en raison de directives financières qui lui viennent de plus haut.

DG : Lorsque les employés se braquent, ils entrent dans un mode de confrontation, ce qui n’est ni constructif, ni productif. Il est préférable de ne pas mêler les objectifs de ces rencontres.

  • Une rencontre d’évaluation de la performance doit être préparée avec des faits précis et des situations concrètes pour éviter l’argumentation.
  • On peut mieux faire cheminer les employés en étant factuel et en évitant les jugements subjectifs.
  • Je recommande aux employés de se préparer à ces rencontres en notant leurs bons et moins bons coups afin de justifier leur position.

Nous voulons faciliter le dialogue entre le gestionnaire et l’employé sur une base d’amélioration continue.

Une autre rencontre devrait être prévue pour présenter la lettre de révision salariale et la lettre de boni si nécessaire.

Est-ce que tu observes d’autres défis ?

LAM : Dans la même veine, nous sommes témoins, lors de ces rencontres, du développement d’objectifs individuels qui favorisaient la compétition plutôt que la collaboration et l’entraide. Pour favoriser la motivation, nous mettons en place des indicateurs clé de performance (KPI) avec des bonis individuels. Cela a pour conséquence que les gens travaillent, au mieux en silos pour satisfaire leurs besoins personnels; au pire, certains essaient de nuire aux autres pour se remonter personnellement.

Si on veut favoriser la performance du collectif, nous devons nous assurer que tous travaillent dans le même sens et encourager l’entraide ainsi que la collaboration.

DG : Je suis d’accord avec toi. La cohérence est essentielle sinon les objectifs auront pour effet de démobiliser les employés au lieu de les stimuler. Les bonnes pratiques sont de définir les objectifs organisationnels et de nous assurer qu’ils soient traduits en objectifs spécifiques adaptés à chacun des secteurs pour que chaque employé travaille dans la direction souhaitée.

Si les objectifs ne sont pas alignés, on risque de générer des conflits au lieu de générer de la synergie.

LAM : Quand les collaborateurs travaillent en synergie, il est fréquent d’observer un dépassement des objectifs, une augmentation des profits, une rétention des talents, et tout le monde y gagne !

DG : Quand les profits augmentent, c’est plus facile d’accorder de bonnes révisions salariales et de bons bonis, alors ça facilite l’embauche et la rétention du personnel.

LAM : Le leadership d’aujourd’hui passe par une nouvelle conscience des impacts sur les humains des gestes que nous posons quotidiennement dans nos organisations

Gestionnaires, surmonter les défis de l’évaluation de la performance, créer du sens et insuffler de l’énergie, c’est possible!

 

Danielle Gagnon. Consultante en ressources humaines, recrutement et formation. Passionnée par les humains au travail!

Luc-Antoine Malo. Management collaboratif et participatif. Seul on va plus vite, ensemble on va plus loin !

 

1 réflexion au sujet de « Management collaboratif et ressources humaines — Optimiser les processus d’évaluation annuelle »

  1. Merci et bravo à vous deux pour avoir partagé des informations aussi précieuses. C’ est Juste dommage que je n’ ai pas su ou connu toutes ces meilleures pratiques à mes débuts comme gestionnaire en 1997! Je vais cependant m’en inspirer pour les années qui me reste et je partagerai avec les nouvelles générations que je côtoierai dès maintenant. Merci!

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